臺灣裕隆三年務實轉(zhuǎn)型，執(zhí)行長嚴陳莉蓮談背后秘辛

臺灣裕隆集團執(zhí)行長嚴陳莉蓮

　　華夏經(jīng)緯網(wǎng)12月29日訊：據(jù)臺灣工商時報報道，三年前嚴(凱泰)執(zhí)行長病逝，嚴陳莉蓮突然就被叫上場,接下裕隆集團。三年后的今天，她繳出集團五大上市公司全面轉(zhuǎn)盈的成績單，向外界證明，自己能勝任“裕隆隊長”的角色。

　　三年壓力下的重生

　　嚴陳莉蓮回憶道，三年前裕隆面臨的是很嚴苛的環(huán)境，包括兩岸車市低迷，納智捷自主品牌表現(xiàn)未如預期，中美貿(mào)易戰(zhàn)不利總體經(jīng)濟等，造成裕隆集團投資及營運上承擔極大的虧損壓力。

　　“現(xiàn)在回想起來，當時接班的壓力是很巨大的!這不是一個舒服的位置，況且我的一雙兒女還那么小需要照顧，但想到集團上萬名同仁及背后的家庭，我很清楚這是我責無旁貸的責任。”

　　這三年，嚴陳莉蓮面臨的就是一連串“決策的勇氣”及“執(zhí)行的魄力”。2019年進行大規(guī)模的資產(chǎn)減損，讓集團的汽車事業(yè)減肥、擺脫包袱;集團策略及組織管理推動務實轉(zhuǎn)型，調(diào)整好體質(zhì)后再出發(fā);新店裕隆城開發(fā)案以務實的原則勇敢調(diào)整腳步。

　　“這些沉重的決定及復雜的執(zhí)行，現(xiàn)在回顧起來，過程充滿艱辛，但我很高興裕隆走過來了!”

　　推動集團三大變革

　　嚴陳莉蓮上任后，主要做出三大變革，一是針對兩大重大策略做出調(diào)整，包括自主品牌納智捷朝“開放平臺”務實轉(zhuǎn)型，及新店裕隆城開發(fā)“先商業(yè)后住宅，有序推進”，穩(wěn)住裕隆集團后來的損益及現(xiàn)金流。

　　“這兩大策略調(diào)整說起來輕描淡寫，但在決策前的研究、決策時的決斷及決策后的執(zhí)行，充滿了沉重的壓力及復雜的細節(jié)，特別感謝我的經(jīng)營團隊，陪我一路艱辛地走過來?！?/p>

　　二是組織的改造。針對龐大的集團，嚴陳莉蓮推動了“7+2”的管理架構，對旗下各事業(yè)體授權賦予更多權力，讓接近市場的人說話，更能聆聽市場的聲音。

　　第三，針對重要策略議題，成立集團(跨公司)策略項目小組對應。過去集團各事業(yè)較缺乏跨品牌、跨價值鏈的協(xié)調(diào)，現(xiàn)在面對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)與課題，就會組成集團(跨公司)策略項目小組，應對數(shù)字轉(zhuǎn)型、新能源車布局等問題。

　　“透過管理架構及組織文化的調(diào)整，可以讓裕隆集團轉(zhuǎn)型成有效面對多元挑戰(zhàn)的有機體?！?/p>

　　經(jīng)過一連串的改革措施，裕隆集團基本上穩(wěn)住了腳步，今年集團五大上市公司都恢復盈利。嚴陳莉蓮表示，接下來“要帶領裕隆集團邁向下一個十年轉(zhuǎn)型升級之路”。(完)