“代工之王”富士康坎坷成長路

　　編者按/ 富士康一直備受各界關(guān)注，是全世界公認(rèn)的“代工之王”，旗下不僅有全球最大的蘋果iPhone手機(jī)生產(chǎn)基地，也有全球最大的PC、平板電腦等生產(chǎn)園區(qū)。

　　據(jù)富士康方面提供給《中國經(jīng)營報》記者的資料，其目前在中國大陸已擁有40多個產(chǎn)業(yè)基地，在全球擁有800多家子公司和派駐機(jī)構(gòu)，連續(xù)7年位居世界500強(qiáng)前三十，高峰期擁有百萬名員工。2021年，集團(tuán)營收約1.35萬億元人民幣，同比增長11.92%;進(jìn)出口總額占中國大陸進(jìn)出口總額約3.6%。

　　富士康的一個生產(chǎn)園區(qū)就可能聚集著數(shù)十萬名員工，園區(qū)里面不僅有廠區(qū)和宿舍，還有超市、醫(yī)院、影院等各種生活設(shè)施，完全是一個“小社會”。這個“小社會”運營所產(chǎn)生的能量極大，其所代工生產(chǎn)的iPhone等產(chǎn)品，可能數(shù)周時間內(nèi)需求量就達(dá)上千萬部。

　　幾十年間，富士康如何從中國臺灣的一艘小舢板逐漸成長為年營收超萬億元、躋身世界500強(qiáng)前三十的艨艟巨艦?富士康獨特的代工模式又是如何運作的?本期商業(yè)案例將梳理和探究“代工之王”富士康崛起背后的秘訣。

　　1.發(fā)展 代工模式的興起

　　“看得見的土地我全要了?！敝钢媲耙黄_闊的荒草地，鴻海及富士康的創(chuàng)始人郭臺銘豪邁地對深圳當(dāng)?shù)氐恼賳T說。

　　郭臺銘依然清晰記得1988年第一次到中國大陸深圳考察的經(jīng)歷，不過他可能不會想到這會是富士康傳奇式增長的開始。彼時他創(chuàng)立的鴻海經(jīng)過十多年的摸爬滾打剛小有所成，員工人數(shù)超1000，營業(yè)額突破2.5億元人民幣。

　　20世紀(jì)80年代中國臺灣經(jīng)濟(jì)起飛，土地和用工成本也節(jié)節(jié)攀升，同一工種用工成本是中國大陸的5倍以上，而當(dāng)時中國的改革開放正在迅速推進(jìn)，還出臺了各種優(yōu)惠政策鼓勵臺商赴大陸投資興業(yè)。

　　當(dāng)時的深圳處于中國改革開放的最前沿，百廢待興，到處是建設(shè)工地，對資本和工業(yè)建設(shè)十分渴求，而深圳的廉價土地和勞動力，也成為嗅覺敏銳的淘金客們的全新機(jī)遇。

　　深圳以“深圳速度”極大地回饋了包括郭臺銘在內(nèi)的這批臺商投資者。1988年富士康在寶安西鄉(xiāng)只有百來人的簡陋廠房，1992年搬到深圳黃田的新工廠，1996年6月，只花了4個月建成的富士康龍華園區(qū)正式投入使用?！斑@不再是一個帳篷了，而是一個沒有漂泊感的家?！惫_銘表示。

　　鴻海第一次設(shè)立了打造“世界級企業(yè)”的目標(biāo)，為了方便進(jìn)行國際營銷，“FOXCONN”品牌誕生，中文音譯為“富士康”。

　　基于代工模式內(nèi)在屬性及要求，富士康一直在尋找代工的最佳落腳地，先是從深圳往其他沿海城市，再從沿海往中西部轉(zhuǎn)移。富士康山西太原園、湖北科技園、河北廊坊科技園、重慶科技園、四川成都科技園等相繼開工投產(chǎn)。

　　而更大的手筆則是在中部的河南鄭州，2008年鄭州為富士康規(guī)劃了近10平方公里的場地，相當(dāng)于1400個標(biāo)準(zhǔn)足球場大小，還包括各種優(yōu)惠政策、交通物流優(yōu)勢、航空港綜合保稅區(qū)優(yōu)勢等?！拔抑詫a(chǎn)業(yè)選擇在鄭州，是因為我看上了這里的飛機(jī)場、人口和位置?！惫_銘表示。

　　富士康的鄭州園區(qū)是全球最大的蘋果手機(jī)生產(chǎn)基地，成都園區(qū)是全球最大的蘋果iPad生產(chǎn)基地，武漢園區(qū)是全球最大的臺式電腦生產(chǎn)基地，重慶園區(qū)是全球最大的筆記本電腦生產(chǎn)基地，不一而足。富士康占據(jù)著全球代工生產(chǎn)版圖中的最大一塊。

　　至此，富士康終于成為中國臺灣代工產(chǎn)業(yè)模式崛起的典型代表。

　　20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步提速，發(fā)達(dá)國家的勞動力成本持續(xù)上升的同時，行業(yè)內(nèi)競爭日益加劇，逐漸將產(chǎn)業(yè)鏈下游低利潤環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到具有優(yōu)勢的發(fā)展中國家和地區(qū)。

　　中國臺灣等亞洲四小龍抓住這個難得的發(fā)展機(jī)遇，通過為歐美發(fā)達(dá)國家加工制造的方式融入到全球價值鏈體系中，崛起了以富士康、臺積電等為首的一大批代工巨頭，美國資本技術(shù)研發(fā)+品牌設(shè)計、臺資代工制造的模式，把日本和歐洲的同行打得找不著北，并逐步退出競爭之列。

　　顧名思義，代工就是將公司產(chǎn)品的制造組裝交給專業(yè)的代工商去做，這樣可以集中自身優(yōu)勢，規(guī)模生產(chǎn)，降本增效。代工模式是經(jīng)濟(jì)全球化和分工合作、高效生產(chǎn)的時代產(chǎn)物。

　　也正因此，高效率、高運轉(zhuǎn)是代工行業(yè)的基本特點。國際客戶對代工企業(yè)的交貨期與交貨質(zhì)量有近乎苛刻的規(guī)定，誰能從接單到交貨一氣呵成，按期保質(zhì)保量交貨，誰就能在競爭激烈的代工業(yè)中占得先機(jī)。所以，代工企業(yè)的工人為了“趕單”而長時間、高強(qiáng)度加班生產(chǎn)，已成為常態(tài)。

　　同時，由于代工企業(yè)處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的末端，而代工委托方多是蘋果、戴爾、惠普這樣的國際巨頭，早就把各項成本費用算得清清楚楚，也有一整套成本控制機(jī)制，因此代工更多是掙加工費和辛苦錢，代工從業(yè)者對人力、原材料的成本十分敏感，不斷找尋成本更低的代工地和人力。

　　從1988年誕生伊始到現(xiàn)在，雖然中間也有眾多的業(yè)務(wù)布局調(diào)整及變化，但富士康的核心主業(yè)一直是電子產(chǎn)品的代工，從未偏離這個主航道。也正是持續(xù)多年對這個領(lǐng)域的專注和精研，成就了富士康“代工之王”的美譽。

　　雖然富士康同時還為索尼、戴爾、惠普、IBM、摩托羅拉、東芝等IT巨頭代工生產(chǎn)大量產(chǎn)品，但蘋果才是富士康最重要的客戶，占據(jù)著其整體營收的半壁江山?？梢哉f，這些年蘋果公司的崛起讓富士康搭上了高速發(fā)展的順風(fēng)車，兩者事實上已發(fā)展成為“一榮俱榮、一損俱損”的共生關(guān)系。

　　郭臺銘與現(xiàn)任蘋果CEO蒂姆·庫克相識已近30年。1998年，庫克擔(dān)任運營主管時，第一份工作就是調(diào)整蘋果的制造和銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化成本控制和生產(chǎn)周期管理。在此期間，雙方建立了密切的合作關(guān)系。1999年，富士康開始為蘋果生產(chǎn)Mac框架。2001年，受益于蘋果iPod的火爆，鴻海營業(yè)額超過了臺積電。

　　正是在這些頂級客戶的合作與鞭策下，富士康的代工制造愈發(fā)精益成熟。應(yīng)該說，蘋果不僅給富士康提供了最大的營收和利潤來源，也不斷地鞭策和推動著富士康生產(chǎn)管理精益求精。不過對于富士康來說，公司也不得不承擔(dān)蘋果自身業(yè)績下滑和訂單轉(zhuǎn)移帶來的損失。

　　代工模式最突出的一個特點就是利潤率一直偏低。雖然富士康的代工客戶如蘋果、索尼、任天堂等主要電子產(chǎn)品廠商的利潤率在30%左右甚至更高，但多年來富士康的利潤率多在5%~10%徘徊，2021年富士康的利潤率更是只有3%左右。

　　因此尋求多元化轉(zhuǎn)型，擺脫對蘋果和代工的依賴是富士康的必要舉措。

　　為了能自主吃上肉，更為了擺脫代工的低端制造的偏見印象，富士康也一直在緊隨時代作戰(zhàn)略調(diào)整。隨著手機(jī)等消費電子行業(yè)增速不斷下滑，富士康的代工業(yè)務(wù)持續(xù)承壓，為此，富士康正在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、半導(dǎo)體、顯示、新能源汽車等領(lǐng)域加速布局。

　　鴻海及富士康新董事長劉揚偉本身就是半導(dǎo)體業(yè)務(wù)出身，深受郭臺銘倚重。不過，后郭臺銘時代的富士康，要同時面對業(yè)績下行、新出路探索以及愈發(fā)內(nèi)卷的代工競爭市場，能否應(yīng)對和轉(zhuǎn)型，一切都還是未知數(shù)。

　　2.模式 eCMMS垂直整合商業(yè)模式

　　全球的代工企業(yè)成百上千，富士康何以從趨于白熱化的競爭中殺出重圍，成為最后站在山巔的“代工之王”?

　　富士康曾這樣總結(jié)自己多年來的迅速成長和成功：之所以能由名不見經(jīng)傳的地區(qū)企業(yè)“在壓力中被迫創(chuàng)新、在成長中勉強(qiáng)傳承、在運氣中連番躍升”，最終蛻變成如今全球代工服務(wù)領(lǐng)域的龍頭，不僅靠著富士康強(qiáng)大的執(zhí)行力及全體員工的共同努力，也是由于集團(tuán)的核心競爭力——獨具特色的五大產(chǎn)品策略及自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式eCMMS(Component組件、 Module模塊、Move移動、 Service服務(wù))。

　　通常而言，電子制造代工有三種路徑模式。第一種是OEM，即原始設(shè)備制造商，也叫代工、貼牌生產(chǎn)。OEM模式又可以分為兩種，一種是純代工，客戶提供設(shè)計圖紙、材料乃至設(shè)備，自己只負(fù)責(zé)加工;另一種是帶料代工，除了加工之外，還提供全部或部分材料采購服務(wù)。OEM模式無需承擔(dān)庫存風(fēng)險，但是技術(shù)含量和毛利率也較低，就是賺加工費和血汗錢。

　　第二種是ODM，即自主設(shè)計制造商。結(jié)構(gòu)、外觀、工藝等主要由代工廠自主開發(fā)，客戶看中了，拿回去直接或者稍微改造后貼上自己的品牌出售。ODM模式需要強(qiáng)大的設(shè)計能力，技術(shù)含量比較高，毛利率也較高，除了加工費，主要是掙設(shè)計費。

　　富士康在數(shù)十年的代工之路上持續(xù)“打怪升級”，吸收了這兩種模式的精華，自創(chuàng)了eCMMS模式。在這種模式下，富士康提出了“一站式”訂購的概念，類似于大家熟悉的“拎包入住”。

　　組件(Component)是一個模塊最基本的構(gòu)成元素;模塊(Module)是一件產(chǎn)品的一個部分、子系統(tǒng);第二個“M”是Move，即移動速度，從組件到模塊再到產(chǎn)品，富士康都能保證快速的整合速度，提供高效率和低成本的服務(wù)，類似于軍事上那種“機(jī)械化快速反應(yīng)部隊”。

　　“S”即Service,指服務(wù)。不僅是設(shè)計服務(wù)，參與客戶的設(shè)計過程，還有對客戶提供包括物流和售后等全方位的服務(wù)。而第一個字母“e”，主要指用ERP系統(tǒng)完成物流和信息流的整合，打通電子制造服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。

　　電子產(chǎn)品的生命周期短，迭代更新很快，所以對效率的要求極高。在eCMMS模式下，富士康能快速整合上中下游產(chǎn)業(yè)鏈，從前端的設(shè)計到組件、模塊再到組裝、交貨，迅速反應(yīng)、一氣呵成，并且能保質(zhì)保量。

　　正所謂“天下武功，唯快不破”。富士康把效率發(fā)揮到了極致，并鍛造出一條全球3C電子行業(yè)最短的供應(yīng)鏈，構(gòu)成了富士康的核心競爭力。按照富士康的說法，這種優(yōu)勢可以讓富士康的客戶享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢”。

　　富士康能成為“代工之王”，早期是用同業(yè)難以想象的價格搶單的，被稱為“赤字接單、黑字出貨”的運營模式。從管理和財務(wù)管控方法中要效益，讓對手心驚膽寒，卻讓客戶喜笑顏開。

　　這讓富士康也得以成功吃下當(dāng)時各領(lǐng)域巨頭的最大份額訂單，如電視機(jī)時代的夏普、索尼，PC時代的英特爾、IBM，手機(jī)時代的諾基亞和蘋果等。

　　也因如此，eCMMS模式此前也曾被《亞元》雜志譽為最佳企業(yè)策略，而被同行業(yè)企業(yè)競相借鑒模仿。不過，隨著規(guī)模逐漸增大，富士康低成本優(yōu)勢在慢慢退化，也曾一度因為價格競爭而被競爭對手搶奪商機(jī)。由此，富士康的降本增效戰(zhàn)略勢在必行。

　　3.執(zhí)行 軍事化管理和極致執(zhí)行力

　　有了好的制度和模式，但沒有好的執(zhí)行都會成為空中樓閣。面對這些百八十萬人的大工廠和高度標(biāo)準(zhǔn)化的操作體系，什么樣的管理模式會最大化提升效率?

　　一家企業(yè)的管理模式很大程度上會打上創(chuàng)業(yè)者的烙印，而創(chuàng)業(yè)者的個人性格則來源于閱歷，曾在軍隊服役的郭臺銘，將軍隊的強(qiáng)硬作風(fēng)引入了企業(yè)。自1974年以來，郭臺銘一直就是鴻海富士康的核心和靈魂，雖然2019年已退居二線，但至今依然深深影響著這家公司。郭臺銘本人強(qiáng)悍、干練、節(jié)制的個性，也深刻影響著富士康的企業(yè)文化，滲透在企業(yè)管理的各個角落。

　　在郭臺銘個人的強(qiáng)勢影響下，富士康逐步形成了以下屬對其忠誠為基礎(chǔ)、服從于整體發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，以及嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系，郭臺銘通過自身強(qiáng)勢的管理風(fēng)格和積極的內(nèi)部教育塑造了富士康的執(zhí)行力。

　　多份關(guān)于富士康管理的研究報告顯示，郭臺銘對富士康實行軍事化管理，軍隊里賞罰分明的方式也被引入富士康。據(jù)說，此前富士康常設(shè)“檢討制”和“集合訓(xùn)話制”;每周業(yè)務(wù)檢討，每日交接班集合訓(xùn)話，常有工人會被訓(xùn)到哭。

　　不過這種長期、大量的重復(fù)性操作和軍事化管理，也會給工人帶來較大的生理和心理壓力。在2010年的員工13連跳事件后，富士康的代工模式和工廠遭遇了很多質(zhì)疑。所有這些都促成了富士康此后的一系列調(diào)整和轉(zhuǎn)變，比如安裝安全網(wǎng)、聘請咨詢師、適當(dāng)提高福利以及不斷優(yōu)化管理體系等。

　　制造一臺iPad，就需要經(jīng)過325雙手裝配5天的時間，這是此前美國ABC電視臺探秘富士康工廠得出的數(shù)據(jù)，成千上萬雙手以快速的節(jié)奏在傳送帶的“河流”中操作，每一次操作都在給這些冰冷設(shè)備的一個微小部分注入生命。

　　在代工模式下，自動化流水線生產(chǎn)能保證最高的穩(wěn)定性和效率。在這些流水線上，每名員工只負(fù)責(zé)某一特定工序，甚至只負(fù)責(zé)某一動作。在富士康的工廠里，車間工人1小時可以軋制1萬個iPad的鋁制外殼，一個女工每班(12小時)要為3000個iPad外殼清除毛刺。

　　同時，對于富士康的代工廠中大規(guī)模的自動化流水線來說，需求和產(chǎn)量最好是保持在一個穩(wěn)定水平上，這樣可以讓工廠穩(wěn)定、有節(jié)奏地運行。但實際上，所有產(chǎn)品的需求都在不斷變化，甚至是劇烈波動。

　　比如蘋果新品多在每年秋季的9月份發(fā)布，蘋果產(chǎn)品每年的9、10月份的需求量是最大的，像每代iPhone新品發(fā)布時，可能一周時間內(nèi)新品的需求量就達(dá)到1000萬部。這對富士康的挑戰(zhàn)無疑是巨大的，不僅要保持生產(chǎn)的節(jié)奏和穩(wěn)定性，也要保持對產(chǎn)能需求隨時調(diào)整變化的靈活性;不僅要在短時間內(nèi)迅速提升產(chǎn)能，也要盡可能控制成本和保證良品率，減少殘次品的產(chǎn)出。

　　為了保證這樣大規(guī)模員工及產(chǎn)線高效工作，富士康建立了一整套復(fù)雜的管理體系，也推出了分工嚴(yán)密、層級分明的員工管理制度。對員工分為管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理，以多重標(biāo)準(zhǔn)考核員工和定崗定編。

　　據(jù)一位富士康內(nèi)部員工介紹，公司奉行職位與資位并行的路線。從職位來說，員工一級簡稱員一，一直到員二、員三，再上面是工程師一級，簡稱師一，一直到師二十，據(jù)說郭臺銘本人就是師二十。應(yīng)屆大專、本科、研究生分別對應(yīng)師一、師二、師三。而隨著資位的上升，會配上組長(師三或師四)、課長(師五)、專理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁等之類的職務(wù)。

　　為了有效應(yīng)對越來越多的訂單，1995年，富士康在企業(yè)整合后首推事業(yè)處制，一舉盤活了組織活力，而BAT等巨頭的事業(yè)部制改革大多是在2005年后的事情了。一個事業(yè)群的級別就可能高達(dá)12層，富士康有10多個這樣的大事業(yè)群，之間還存在內(nèi)部競爭，每年都要根據(jù)業(yè)績進(jìn)行排名。

　　觀察

　　“全成本領(lǐng)先”依然是代工行業(yè)的競爭優(yōu)勢

　　從一家民營小廠到全球“代工之王”，富士康的崛起創(chuàng)造了一個奇跡。

　　首先，富士康足夠幸運，它同時趕上了全球分工深化、代工模式崛起和消費電子產(chǎn)業(yè)興起兩個歷史機(jī)遇，并搭上了“蘋果號”史詩性增長的極速列車;其次，富士康有足夠的實力，無論是其開創(chuàng)的eCMMS模式、外部搶單+內(nèi)部搶單的競爭模式，還是郭臺銘帶給富士康的極致執(zhí)行力，都讓其實現(xiàn)了“客戶需求的即時響應(yīng)”和“全成本領(lǐng)先”的競爭優(yōu)勢，讓郭臺銘可以自負(fù)地說出：“只有我能做”。

　　最終在全球產(chǎn)業(yè)變遷的浪潮中，伴隨著消費電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的繁榮，富士康逐步確立了代工廠的全球霸主地位。

　　富士康30多年的代工制造過程中，積累并形成的獨特的管理方法及模式值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)，但也暴露出了很多問題值得反思和借鑒。近年來遭受的業(yè)績增長困境以及個位數(shù)的利潤水平，從側(cè)面說明富士康這么多年一直未能有效突破其固有的代工模式局限。

　　同時，以立訊精密等為代表的眾多OEM廠商的成長，雖然在短時間內(nèi)還無法撼動富士康的地位，但是隨著它們一步步蠶食代工市場份額，富士康的競爭壓力與日俱增。內(nèi)外交錯的壓力，倒逼富士康開啟了艱難的轉(zhuǎn)型。

　　從目前看，多方出擊的富士康的轉(zhuǎn)型算不上順利，不過那又如何呢? BAT都在向別家后院滲透蠶食，但最終都證明最擅長的領(lǐng)域還是自己的本業(yè)，正如搜索之于百度、網(wǎng)購之于阿里、社交之于騰訊，每個人和企業(yè)都有其歷史局限和使命。

　　圍繞著代工模式和富士康，一直也有著大量爭議，“低端加工”“血汗工廠”等不一而足。而在國際關(guān)系及貿(mào)易形勢日趨復(fù)雜的背景下，富士康等巨頭的一舉一動都會被置于放大鏡下，接受公眾的審視和評判，任何風(fēng)吹草動都可能會惹來爭議和口水戰(zhàn)。

　　雖然富士康伴隨著中國市場的成長，迅速崛起并站上山巔，但代工模式本身的特性，也決定了富士康等代工業(yè)務(wù)部分向成本更低的東南亞、印度等轉(zhuǎn)移。這是一個很難逆轉(zhuǎn)的趨勢。

　　縱觀諸多亞洲地區(qū)的產(chǎn)業(yè)成長歷程，基本都是通過OEM代工方式加入全球價值鏈體系中，并通過代工模式下的技術(shù)和管理水平的積累，再逐步向高附加值的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和微笑曲線兩端遞進(jìn)。撇開一些問題和爭議，我們完全可以學(xué)習(xí)它們的成功經(jīng)驗，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人、培育產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，拓寬企業(yè)視野，倒逼企業(yè)創(chuàng)新求變，來完成我國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。

　　記者吳清

　　來源：中國經(jīng)營報